別忙著招人，招聘這些常識(shí)你都懂嗎？

作為企業(yè)HR招聘真的是招到人、培訓(xùn)完就完事了嗎？too young too simple。

剛成立的業(yè)務(wù)部新到了一位部門經(jīng)理，他到位做的第一件事就是做部門規(guī)劃，其中包括跟老總溝通人員編制問題。并且立刻向負(fù)責(zé)人事的小王發(fā)出指令：“幫我招幾個(gè)人，具體職位要求是……，一個(gè)月內(nèi)到崗”。

如果追問其招聘原由，他會(huì)說：“公司領(lǐng)導(dǎo)都批了，趕緊招吧！耽誤了事情你可要負(fù)責(zé)任的！”。

小王看這情況立刻行動(dòng)起來，開始全面的招聘工作：確定職位要求，發(fā)布招聘需求、組織筆試及面試、辦理入職……。忙活一個(gè)月終于搞定，部門人數(shù)也達(dá)到了部門經(jīng)理的要求，入職培訓(xùn)、文化宣導(dǎo)也做了。小王圓滿完成了任務(wù)。 

兩個(gè)月以后的一天，公司總經(jīng)理把人力資源部小王叫到辦公室，告知新業(yè)務(wù)部門經(jīng)理離職了，部門解散。小王卻不知道哪里出了問題。 

招聘需求看起來比較簡單，簡單到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的一句話“幫我招幾個(gè)人！”、“十天以后我要用”。 

• 如何來看待招聘需求？ 

• 到底是不是需要進(jìn)行招聘？ 

• 到底招聘什么樣的人？ 

• 到底怎么樣來評(píng)估？ 

這些問題，需要您在招聘前期必須明確。 

• 1

第一步：了解招聘指標(biāo)

1、企業(yè)戰(zhàn)略 

一定要了解企業(yè)的未來走向。一方面，能夠判斷需要招聘的職位是否符合公司戰(zhàn)略；另外一方面，通過對(duì)戰(zhàn)略的理解能夠招聘到更優(yōu)化的人員。 

2、各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)

必須了解各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)模塊目前業(yè)務(wù)進(jìn)展及未來方向要有深入的認(rèn)識(shí)。 

3、公司的核心競爭能力

人力資源工作的本質(zhì)從某種意義上講，就是不斷提升公司的核心競爭能力。核心競爭能力存在于公司的核心員工中，招聘是獲取核心競爭能力的一個(gè)重要手段。

所以要非常清晰的認(rèn)識(shí)到哪些是公司的核心能力？哪些人是公司的核心人員？公司未來的核心競爭能力將會(huì)是什么？如何從招聘的角度來解決核心能力的提升問題。 

4、公司當(dāng)前核心問題 

企業(yè)當(dāng)前都有哪些既重要又緊急的問題？如何在現(xiàn)有資源下進(jìn)行調(diào)配？如何通過引入新生力量完成變革，通過引入關(guān)鍵人才實(shí)現(xiàn)公司的管理和業(yè)務(wù)突破。對(duì)于大部分中小公司而言，很多時(shí)候，一次成功的招聘意味著公司的生存、意味著公司的持續(xù)發(fā)展。 

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第二步：判斷是否需要進(jìn)行招聘的3個(gè)要素

1、業(yè)務(wù)策略是否清晰而且明確

任何一個(gè)求職者都不希望剛到一個(gè)新單位沒幾個(gè)月，其所在部門和職務(wù)就取消了。因此， 在招聘前必須要評(píng)估部門的業(yè)務(wù)策略是否明確，是否又是一個(gè)短期項(xiàng)目或者只是老板的“心血來潮”！ 

2、部門工作量評(píng)估

在確定是否需要招聘人員時(shí)，要對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的工作量進(jìn)行評(píng)估，通過與部門經(jīng)理的交流，了解各部門下一步業(yè)務(wù)的思路和計(jì)劃，明確各個(gè)工作重點(diǎn)和目標(biāo)，從而確定需要招聘的人數(shù)。 

3、部門經(jīng)理的管理能力

部門經(jīng)理的管理能力同樣也制約著部門編制，具有良好管理能力的部門經(jīng)理，能夠讓多位下屬同時(shí)有序開展工作，而管理能力一般或較次的部門經(jīng)理，在面對(duì)多位下屬時(shí)會(huì)存在很多管理問題，比如分工不明確、工作量不飽和、激勵(lì)方法不對(duì)路等。

經(jīng)驗(yàn)提示：

工作量分析是您必須要掌握的一項(xiàng)工作技能，特別是對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作量分析，工作量分析主要從以下幾個(gè)緯度來執(zhí)行： 

了解業(yè)務(wù)流程，主要是核心業(yè)務(wù)流程。 

對(duì)各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程的各個(gè)工作任務(wù)和工作目標(biāo)進(jìn)行分析。 

對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)的工作量進(jìn)行評(píng)估。 

對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)負(fù)責(zé)職位進(jìn)行評(píng)估。 

通過優(yōu)化流程提升工作效率。 

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第三步：設(shè)置招聘需求內(nèi)容

從專業(yè)角度來講，招聘需求的內(nèi)容包括的不僅僅是“什么時(shí)間招幾個(gè)人”這么簡單，要確定的要素有： 

1、職位名稱：特別是新設(shè)的部門職位名稱的選擇一定要規(guī)范科學(xué)，否則對(duì)于目標(biāo)群體起不到該起的廣告作用。 

2、任職要求：詳細(xì)的任職要求見《組織職位管理》章節(jié)中，對(duì)于招聘來說，僅僅考慮這些要素還是不夠，還必須包括對(duì)職位的工作環(huán)境、工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)進(jìn)行清晰定位。 

3、部門團(tuán)隊(duì)匹配：團(tuán)隊(duì)匹配包括個(gè)性、人格、知識(shí)結(jié)構(gòu)等，這些需要在招聘前必須明確和考慮到位。 

4、特殊時(shí)點(diǎn)對(duì)人的特殊能力要求。在組織發(fā)展的不同時(shí)段，對(duì)人員能力要求是不一樣的；對(duì)于一個(gè)流程非常健全的團(tuán)隊(duì)，更多的考察的是新成員的執(zhí)行能力；而對(duì)于一個(gè)剛剛組建的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新能力尤其關(guān)鍵。

文：炭哥  

HR360工坊（hr360gf）

人才從來都是稀缺的，過寬的標(biāo)準(zhǔn)，讓你很難找到真正的人才；

過嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)，讓你覺得無人可選。

在招聘甄選中，你可能會(huì)忽視和混淆的問題：什么是招聘的必要條件和充分條件。


• 必要條件是指某些經(jīng)驗(yàn)或能力是工作成功必要的因素，沒有這些因素，工作一定做不好；

• 充分條件是指某些經(jīng)驗(yàn)和能力有助于工作的成功，這些因素是重要的，或是有用的，但沒有這些因素，工作未必做不好。

面試中，很多面試官把充分條件當(dāng)成了必要條件，因?yàn)楹蜻x人回答的不好，或不是自己想要的答案，直接將候選人刷掉，因此錯(cuò)過了人才或是選錯(cuò)了人才。

接下來我們看看幾種常見的情形：

1

必要條件太多

我相信你可能在招聘中遇到過這種困惑，有些崗位似乎怎樣的人選都不合適，

老板和業(yè)務(wù)部門的要求也一直在變：

• 一會(huì)兒要211/985畢業(yè)的,

• 一會(huì)兒要500強(qiáng)出來的，如果招聘方是民營企業(yè)，可能除了有500強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)，最好還有大型民營企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)的，能適應(yīng)本土企業(yè)的文化；

• 要有甲乙雙方經(jīng)驗(yàn)的；

• 年齡還不能超過××歲的；

• 性別還有要求的；

• 某些地方的人不要的；嫌上海人不能吃苦，覺得河南人、安徽人不誠信，東北人夸夸其談，成都人過于安逸......；

好不容易找到各方面基本條件都吻合的，面試后又覺得：

• 長相不行；

• 氣質(zhì)不行；

• 表達(dá)不行；

• 沒有氣場；

• 甚至高矮胖瘦都成了篩選條件。

這可苦了HR，真是被折騰的半死。

太多的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是沒有標(biāo)準(zhǔn)。

DDI（美國智睿咨詢）的整體評(píng)鑒包含四個(gè)維度，如下圖：



基于上圖，我們看到，完整的評(píng)鑒包含了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性特質(zhì)等；

我們要考慮的是，在實(shí)際的招聘中，基于這些維度，哪些才是真正的必要條件，哪些是充分條件。我們把招聘條件分成這幾類：

1.       必要：這項(xiàng)能力對(duì)于有效完成工作是絕對(duì)必要的，缺少這項(xiàng)能力則無法有效地完成工作。

2.       重要：這項(xiàng)能力對(duì)于有效地完成工作絕對(duì)有幫助，會(huì)對(duì)職位的總體績效產(chǎn)生明顯的影響。

3.       有用：這項(xiàng)能力能幫助有效地完成工作，但缺少這項(xiàng)能力也可以獲得滿意的績效。

• 我們看到除了第一種情形屬于我們說的必要條件，后兩者情形其實(shí)屬于我們說的充分條件。

因此你只有通過溝通，確認(rèn)你的招聘條件屬于哪一類，按重要性進(jìn)行排序，抓到最關(guān)鍵的要素，才能讓招聘變得簡單有效。



2

把充分條件當(dāng)做必要條件

如果上述第一種情況還是少數(shù)的話，把充分條件當(dāng)做必要條件，則是很多招聘官會(huì)犯的錯(cuò)誤。

曾看到過一篇資深的HR人士寫的文章，說幫助某公司招聘一位HRD，在溝通中發(fā)現(xiàn)，這位HRD不知道什么是合伙人制度，甚至也沒聽到過OKR，因此斷定該候選人不適合。

的確，合伙人制度，OKR都是這幾年比較熱門的詞匯，那是不是不知道這些熱門詞匯就說明候選人不合適呢？

公司招聘HRD到底是來做什么的，所做的事情和合伙人制度，OKR，這些內(nèi)容一定相關(guān)嗎？不知道這些名詞、概念是不是一定就做不好呢？

一個(gè)沒有接受很多HR專業(yè)培訓(xùn)的人，也可以把HR理解得很深。相比之下，很多人學(xué)習(xí)了不少HR的知識(shí)理念，但是卻不愿意沉下心來，認(rèn)真思考問題是什么，到底怎么解決。表面上，知識(shí)看似很多，卻抓不住核心，技多不壓身，這些只是我們解決問題的充分條件，而非必要條件。

充分和必要條件的混淆，根源是沒有抓住問題的核心，常常把表層的要求當(dāng)做核心的要求。

以績效管理為例，我們?？吹礁鞣N花哨的名詞，KPI、BSC、MBO、OKR、PBC……各種績效管理的培訓(xùn)課程，要么告訴你各種工具是什么，或是告訴你，谷歌怎么做，IBM怎么做，華為怎么做，阿里怎么做.……這些其實(shí)都是表象，讓人眼花繚亂，卻沒有告訴學(xué)員績效管理的核心內(nèi)容。

抓不住問題的關(guān)鍵，你怎么能分清楚哪些是充分條件，哪些是必要條件呢？

試想如果面試一位績效經(jīng)理或HRD，諸如以上案例一般，被面試者描繪的各種花哨的概念帶到溝里，或是將考察點(diǎn)始終關(guān)注在績效工具的運(yùn)用上，這種情況下，選錯(cuò)人才是必然的結(jié)果。

3

不區(qū)分哪些可培訓(xùn)，

哪些難以培訓(xùn)

有些招聘官對(duì)于必備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)是非常清晰的，但是卻往往因?yàn)楹蜻x人一兩個(gè)問題回答得不好，將候選人篩選掉。

我們承認(rèn)回答的不好，的確說明有些候選人在某些知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力上有欠缺（這里我們不考慮提問水平的因素），但是我們往往忽視了有些知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能是可以通過培訓(xùn)、練習(xí)獲得的，甚至有些問題稍微指點(diǎn)一下，面試者就能改善。

因此，這些看似屬于必要的條件，如果是短期內(nèi)可以通過培訓(xùn)、練習(xí)改善的，大可不必作為甄選的關(guān)鍵因素。

下表列舉了一些能力的培養(yǎng)難易程度，供您參考。

能力	1	2	3	4	5
	1—5分，代表從難到易
客戶導(dǎo)向				√
說服力				√
變革領(lǐng)導(dǎo)力			√
輔導(dǎo)				√
企業(yè)家風(fēng)范		√
制定運(yùn)營決策			√
積極樂觀	√
自我認(rèn)知		√

甄選的水平，與面試官對(duì)于問題本質(zhì)的理解，對(duì)人的理解等方面的能力是息息相關(guān)的。

馬云敢請一個(gè)心理學(xué)博士來做CTO；只有中學(xué)畢業(yè)的梁漱溟卻被蔡元培請到北京大學(xué)教書；沒有蔡元培為陳獨(dú)秀造假學(xué)歷，陳獨(dú)秀就當(dāng)不了北大文學(xué)院院長。我想馬云也好，蔡元培也好，看的不是經(jīng)驗(yàn)，不是學(xué)歷，而是能分清什么才是做好事情的關(guān)鍵因素。

你的水平?jīng)Q定了你選人的水平。

你選人的思路，提問的思路也代表了你自己對(duì)于這份工作的理解；

更重要的是，你的這種理解，不僅體現(xiàn)在選人的標(biāo)準(zhǔn)上，同時(shí)會(huì)延伸到用人的標(biāo)準(zhǔn)上。

選人是為了更好的用人，選人的錯(cuò)位，也很難讓人相信可以把人用好。

適當(dāng)?shù)谋３只叶?，不僅是選人的藝術(shù)，也是用人的藝術(shù)，所以招聘說到底是招聘官一場關(guān)于自我的修煉。

在人才越來越重要的今天，“唯才是舉”不能只是口號(hào)，而是全體HR的使命和責(zé)任。我們不能只停留在意識(shí)層面，更需要勇氣和技能，需要全體同仁的共同努力！